今天下班后，与inway在聊天，交流了最近一段时间，几个人员的情况。
发现在主要人员的工作重点的确认及工作状态的把握都是蛮一致的，非常好！
应该说在公司目前的内外部环境下，核心人员的工作状况是非常重要的，而对于任何一个人都值得很关注。可以判断得出来：大部分与销售相关的同事在现有的情况下都是非常清晰的知道自己负责的重点，也知道工作的成就是通过什么来体现出来的。再有成效的改革命都不可能立竿见影，而相对来讲，项目孵化与技术开发在工作成绩上比较难以得到直接的体现，尤其是外部环境受限比较多的情况下，目前公司在这方面投入的关注是非常之大的，甚至可以说是接下来的重点支柱，即使项目没有多大进展，但对工作、对直接相关的人员都是非常关注并且一直在想办法给予辅助，同样也对负责的人员给予重望并知道其工作的不容易，在这种情况下，如何把握人员的心态，如何给予帮忙，非常重要，真的很高兴能够与inway在这方面是一致的。
9号的时候，看了E唐唐海松的博客，对其一个邮件非常有同感，给中层干部转发了，现在想想，还是可以摘录在下面的
大家好，
以下是亿唐CEO唐海松个人博客里的一篇文章，本来我想转发在我的个人博客，但在我的博客里有关trackback等的技术或技巧还不懂得应用，只好用邮件的方式跟大家做个沟通。
不知道大家会不会记得亿唐，那是在互联网的前一波高潮中出来的牛B公司，很少很少有的光凭计划书就融到大把大把美刀的传奇性公司，在一定程度上跟南京公司想做的城市消费指南是一样的。在2000年的时候来不及上市从极其辉煌严重退缩，但仍然保持经营，持续运作。从2004年下半年开始学习韩国cyworld有关社会网络的运作思路，重新做起了hompy等产品。（这些新玩意我会在6月底或7月初给大家做一场培训，拟收费每人500元，也有可能会对外开放，收费标准为每人1500元）。
从去年下半年到现在，互联网上的新兴玩意增加了非常之多，我大前天在跟姚总交流的时候，我们谈到了一个问题，在2001年的时候，因长期泡网，感觉自己还是一个成熟的互联网人，而我们也自以比很多人理解互联网，但现在的事实是已经跟最新的很多东东脱节不少。
我会腾出相当的精力来关注这些新玩意，也会不定时给大家做培训。
回到主题，以下的邮件是我更为关注的，技术或趋势再怎么牛，都离不开人才，更加离不开中层干部。我们公司现在的困难是不少，也有不少的合作机会及发展机会。我们不回避碰到的困难，但希望大家能自我学习，储蓄力量，迎接我们接下来的发展，也希望大家能在日常的工作中认真对待，每个事情力求精益求精，做出精品来。
不容易，也很任重道远。但我对你们有信心！
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R.Q. http://www.uzuv.com
用心体会 生活本来有滋有味
2005-06-09
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>>胡刚的信和我的回信 2005-04-04
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>>现在美国最红的互联网技术是tagging. 其中两家公司特别引人注目。 flickr 和del.cio.us。 因为我对技术真是一窍不通，所以我在这儿寻找公司自愿报名者，尤其是hompy部门的it员工。
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>>1。 flickr和del.cio.us的tagging, 其优缺点各在哪儿？
>>2。 这种tagging技术在我们的hompy中会有用武之地吗？
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>>我希望技术同事们能个人，或自愿组织一个团队，去探讨这个问题。 谁能给公司一个解释？
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>>胡刚-
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>>我看了你的email， 非常受感动，也非常受鼓舞。 我开始看到大家的决心（will). 全球可能最低调的管理者Marvin bower(现代管理咨询史上最空前绝后的一个人）， 曾经写了一本书 the will to manage(去管理的决心）。 管理者最重要的一点是the will, 中文中的决心。
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>>1。 胡刚强调了“责任”两个字。 作为管理者，“责任”是天职。我希望我们的中层，dave, 和我都能肩负起我们自己在公司的责任。
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>>2。 技术管理很难。我在互联网五年的痛苦经历就是我在技术上的欠缺。我们公司为什么一直在变方向？ 归根到底是我对技术不懂。 所以在亿唐错过2000年的上市机会后，亿唐没有了技术的方向。 否则， 我们早就该选择auction, 或search engine等在美国已经得到证实的商业模型或者就盯着一个垂直领域像招聘或旅游等商业模型。 相反的，我们一直找到北，所以我在痛苦地东碰西撞，浪费了时间和资源。 直到2003年的无线（david）和2004年10月份后的hompy. 我是我自己的一个付出程沉重代价的学习过程。 所以我希望it的同事们，你们的责任巨大。 而且年纪越轻，你们越有优势。
>>
>>3。 我希望我们中层的每位同事都像胡刚和若宁那样去反思自己，千万不要得过且过。 不一定要全部公开， 但自己一定要仔细思考自己如何改善自己。
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>>我们这星期开会时再一起讨论。
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>>----- Original Message -----
>>From: Chen Lili
>>To: mgt@etang.net
>>Sent: Thursday, March 24, 2005 5:05 PM
>>Subject: 海松给所有中层管理人员的信
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>>各位中层领导-
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>>最近大家在http://www.bewww.net/company/view_3356.html上看到了很多对公司中层管理人员的不满。平心而论，不是太公平。 作为公司创始人， 我首先感到这是我和dave的管理问题。归根结底，如果中层怎么差，dave和我为什么招你们进来？ 或为什么还没有解雇你们？所以我先从我和dave的管理不当找原因， 其次我会提对你们的看法。
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>>我和dave的管理问题
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>>1． 总体而言，公司对david管理的无线部门，参与相对较少。 因为david有很强的管理能力- 从无线部门的目标制定，制度建设，与员工和员工间的沟通，和员工奖惩制度等做的有条不紊。尽管无线部门面临巨大挑战，但大家服david的人和管理方式。David的很多管理是值得大家学习。 我就在向david学习他与他员工的交流方式。
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>>2． 但在4楼的管理中，我们还没做好。 有时，我和dave越厨代庖， 直接干预前线员工太多，造成中层的威信危机。有时，我们做太多的细小决定，影响了大家的积极性。“反正做好做坏，都是海松和dave做的决定， 我又何必冲锋陷阵呢？”我们在与中层的沟通还太少，也不够。 这些都是我和dave要改的。 我们听大家的时间太少，双向沟通太少。
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>>但是，除了检讨我和dave的问题之外，我总的感觉我们的中层在整体是非常弱的- 尤其在能力和要做一名出色经理人的决心方面。 我觉得经验重要， 但不是关键。 因为没有经验，但只要你想学，脑子也不笨，经验是可以积累的。 有些问题，你们可以怪我和dave, 但大部分的问题要在自己身上找原因。
>>
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>>1． 各位中层同事，你们有没有问过自己以下问题？
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>>a. 做一名出色管理者需要有强大的决心。 就拿我自己举例， 大家骂我“猪头”或“低能”，尽管我也觉得难听，但我要把亿唐做成功，我就得改。否则就改行。 像jockey是个夜猫子，但现在的工作方式已经影响marketing部门的有效性了，要把marketing部门带起来，就得改自己的生活方式。要么就改行。
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>>b. 我对自己部门的远期目标和2005的目标明确吗？如果我是sherry, 我的人事部门要达到什么目标？
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>>c. 自己部门的奖惩制度明确码？部门的各种流程和工作方式有吗？ 有效吗？
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>>i. 定期的例会。这方面，无线部门就做的很好。Cs就很好。
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>>ii. 部门内部的工作流程有吗？ 我们的marketing部门有没有项目策划书？ 技术部门有没有文档管理？
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>>iii. 我就感到公司中屡禁不止的上班打游戏，和私人电话等，就是一个部门中层管理的问题。 我们公司出台政策没问题，但执行方面， 中层是最重要的。因为中层如果在内部对大家了解，该惩罚的就惩罚。 另外，我们marketing部门的作息时间是最不早九晚五的，但我们的客户都是早九晚五， 我们还能我行我素吗？ 我不相信死板的部队式的管理方式回在一个互联网有效。 但过分的松散肯定要导致公司的文化的不凝聚。
>>
>>d. 沟通方面有没有问题？
>>i. 你们与自己的手下的沟通， 你们了解你的手下吗？ 他们除了在工作上，在生活上有困难吗？ 我在这方面就做的不好，我一定会改，我一定要与你们多交流。 你们也要向我一样， 多了解手下员工。 这一点，我非常佩服david, 他的很多email不光是讲工作的，更多的是思想性的，很坦诚， 很严，但很让人感到david是在和我交流。为什么不去随时随地与大家交流思想？举例，hompy it部门的daniel (化名ken)发的怨言，就是我们it部门对底下员工的严重沟通不足。
>>
>>ii. 你们和我/dave的沟通。举例，我知道大家对dave在hompy core team的工作方式不满，觉得dave不听取大家的意见，和晚上开会不好等。 但大家有没有与dave提？有没有与我提？如果还只是在等我和dave给你发号施令，那你应该考虑另谋高就了。 如果你们合理的想法我和dave不听，那我和dave俩是不值得带领你们的人， 你们应该把我，dave, 和亿唐解雇了。
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>>iii. 部门之间的沟通太差。我们的客户老提醒我“海松， 你们公司的人，怎么老是‘我们部门，你们部门的’，管理有问题啊”。 实事求是， 我们的部门间是有很大的沟通问题。大家的本位主义太严重了。
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>>iv. 举例，我感到sherry就应该要和所有部门的员工交流。 因为我和dave 即使想，也不可能有这么多的时间与大量的员工交流。而且，有时，我和dave需要有一个中间层让大家发牢骚。否则，很多年轻的员工因为害怕我，不会跟我讲真话的。
>>
>>
>>e. 有没有宽阔的胸怀和自知知明？ 我们大部分的部门经理听到别人的批评，马上就变得非常defensive. “我的部门怎么不好了， 我这儿是全公司管理最好的“。 但我从来没听到david cheng说无线管理很好。 每次与david开会，david总抱怨“内部管理问题太多了”。 一个不敢面对自己问题的经理决不会成为一位好领导。
>>
>>
>>
>>f. 有没有找到比自己更优秀的手下？我们hompy部门it部门的又一次大换血，我感到不光是那些员工的态度问题或能力问题？ 我们应从自己开始检讨自己。找人不应该光是人事部门的问题，招的人这么大的turnover, 部门经理要勇敢地去面对 – 一定是哪儿出问题了。 我调查下来，我们的工资比一般的公司要强， 工资不应该是最关键的问题。 一线员工的问题和成功应与你们的考核挂钩。 我知道我们招人非常辛苦，所以我们要加倍努力。
>>
>>
>>
>>2． 恕我直言，我们的中层的能力总体还不合格。 我们中的大部分同事一定要面对一个事实，千万不能夜郎自大，做一只井底之蛙。我自己并不特别看重一个人的经验。 尤其在互联网这个行业， 因为这个行业变化实在太快。 有时候经验反而会成为一个负担。但我非常看重一个人的学习能力。 你有没有学习的决心，热情， 和孜孜不倦的精神？ 举例对hompy的理解和认识，为什么我们年轻的同事比我学得慢呢？因为我比你们智商高吗？ 不是，是因为我化了更多的时间在学习。 而且我知道我不学，那我会被马上淘汰。 现实就是这么残酷。 尤其在我们的互联网界。我们每个人不要等别人来赶你，你才去学习。 千万不要等公司给你培训，你要的话，回去争取。我们是小公司，不可能像ge或mckinsey那样周到。但更重要的是自己的自学能力。
>>
>>
>>
>>3． 我们与外界的交流太少。
>>
>>
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>>a. 我们与业界的联络。 我在这方面做的很差， david的无线部门做的最好。我自己要迎头改。我希望其他中层经理们，让我们走出去，与别人去合作， 去认识竞争对手。
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>>b. 我们与客户的接触太少。 我们很多时候是在闭门造车。 即使我们在公司内部争得面红耳赤，我们还是在主观臆断。 我希望在3楼空地开辟一个etang产品试验区，像hompy产品，每天我请一些我们的客户，我们的每个人都要去做讲解员，包括it的同事。 只有这样， 我们才会对客户提出的要求会更敏感。 我和dave也不例外。
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>>亿唐给我们每位中层经理的机会是均等的。 我希望我们的中层会变得更坚强，只有你们变得更坚强了， 公司才会成功。但亿唐还是一个小公司， 管理方面不可能像ge那样完善，基层员工抱怨还有些情有可原，但你们就一定要给我们提一些建设性的建议。
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>>但如果在以后的三个月中，你还是无法提高自己的能力和改善你部门的成绩，我希望你引咎辞职。 如果你不认同公司的发展方向，你应该另谋高就。
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>>但你们如果留下来了，我希望大家齐心协力，共同努力！我不能保证亿唐一定成功，但我能保证我会全力以赴。 我没有三头六臂，我也不是孙悟空， 我需要一批志同道合的同事一起将亿唐进行到底！
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>>我欢迎大家给我提想法和批评。
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>>附件是俞世伟“成功经理人”讲座的一些摘要，如果大家有兴趣，可以问丽丽要，她有光盘。
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>>海松
大昆的这个日志大家也可以一起体会体会